Dans les grandes institutions, les professionnels de l’accompagnement – éducateurs, assistants sociaux, psychologues, conseillers, etc. – travaillent au quotidien auprès de publics fragiles ou en difficulté. Ils savent faire face à la complexité de ces situations humaines, parfois lourdes et éprouvantes, et trouvent souvent dans la relation directe à l’usager une énergie et une motivation précieuses.
Le paradoxe, c’est que ce ne sont pas les bénéficiaires qui créent le plus de difficultés. Ce sont… les autres services de l’institution.
Le problème : quand l’équipe compense au lieu d’alerter
Dans bien des contextes, les équipes de terrain développent une habitude : compenser les manquements des autres services. Qu’il s’agisse d’une logistique défaillante, de procédures administratives inadaptées, ou simplement d’un manque de coopération interservices, elles prennent sur elles.
Elles « sauvent le système » :
· en se substituant aux maillons faibles,
· en inventant des solutions de fortune,
· en absorbant la charge émotionnelle et organisationnelle laissée par les dysfonctionnements.
Mais ce mécanisme, répété dans le temps, conduit à une surcharge chronique. L’énergie qui devrait être investie dans la relation d’accompagnement se disperse dans la réparation des failles institutionnelles. Et l’équipe s’installe, parfois inconsciemment, dans un mode de suradaptation.
La suradaptation : un piège subtil
Sur le plan humain, la suradaptation a un prix :
- épuisement progressif des professionnels,
- perte de sens dans leur mission,
- sentiment d’injustice ou d’impuissance face aux autres services,
- risque de burn-out ou de désengagement silencieux.
Sur le plan institutionnel, la suradaptation maintient artificiellement l’équilibre : tant que « ça tient », l’organisation ne se remet pas en question. Les dysfonctionnements se pérennisent, car personne ne les confronte vraiment.
Le rôle de l’accompagnement des équipes
Mon rôle, quand j’interviens auprès de ces équipes, est d’ouvrir un espace de parole sécurisé où elles peuvent nommer ce qu’elles vivent, parfois pour la première fois. Souvent, elles réalisent qu’elles sont devenues expertes pour « tenir » au lieu de « dire ».
Nous travaillons alors sur plusieurs axes :
- Identifier les suradaptations : repérer où l’équipe prend une charge qui ne lui revient pas.
- Redonner du sens : reconnecter chaque professionnel à sa mission première et à ses limites légitimes.
- Renforcer l’affirmation collective : développer la capacité à se faire entendre dans l’institution, non pas dans le conflit, mais dans une posture claire et ferme.
- Travailler le cadre : replacer les responsabilités là où elles doivent être, pour que la coopération interservices devienne possible.
Retrouver une dynamique constructive
Quand les équipes acceptent de ne plus sauver le système à tout prix, elles ouvrent la voie à une transformation plus large.
- Elles protègent leur énergie et leur santé.
- Elles réaffirment leur légitimité professionnelle.
- Elles poussent l’institution à se réorganiser pour mieux fonctionner.
Sortir de la suradaptation, c’est un processus courageux. Cela demande d’accepter le risque de laisser apparaître les failles plutôt que de les colmater en silence. Mais c’est aussi le chemin pour retrouver un collectif vivant, porteur de sens, et durable dans sa mission.
