Dans la vie d’un manager, il y a des décisions enthousiasmantes — et d’autres plus inconfortables. Parmi celles-ci, il y a le moment où l’on réalise qu’un recrutement, une promotion ou un changement de poste ne fonctionne pas comme on l’espérait.
C’est une situation que beaucoup rencontrent, mais que peu osent aborder frontalement : le courage managérial, c’est aussi celui de reconnaître qu’on s’est peut-être trompé.
Quand la sympathie prend le dessus sur la lucidité
Dans de nombreuses organisations, on confie parfois un poste à quelqu’un « parce qu’il ou elle le mérite », « parce qu’il faut bien essayer », ou simplement « parce qu’on ne voulait pas la perdre ». Sur le moment, cela paraît juste, humain, bienveillant. Mais quelques mois plus tard, la réalité rattrape la bonne intention : la personne n’est pas à sa place.
Elle est sympathique, elle fait de son mieux, mais elle ne comprend pas les priorités du poste. Elle disperse son énergie, n’avance pas dans la bonne direction, ou mobilise trop celle de son manager, qui finit par s’épuiser à compenser.
Et là, un malaise s’installe.
Car dire « cela ne fonctionne pas » semble injuste. Pourtant, ne rien dire l’est tout autant — pour soi, pour la personne concernée, et pour l’équipe.
Le piège du “trop tard”
Souvent, les managers repoussent ce moment inconfortable. Ils se disent que “ça va venir”, “elle va finir par comprendre”, ou “je ne peux pas lui retirer le poste maintenant”.
Mais plus on attend, plus il devient difficile de revenir en arrière.
Les non-dits s’accumulent, les frustrations aussi, et tout le monde s’épuise.
Le courage managérial, c’est justement d’oser dire tôt ce que beaucoup pensent tard.
C’est d’accepter que l’erreur n’est pas un échec, mais un apprentissage collectif.
Comment savoir si cela fonctionne vraiment ?
Voici quelques repères simples :
- L’énergie du manager : est-ce que cette collaboration te donne de l’énergie ou t’en retire ?
- L’alignement sur les priorités : la personne comprend-elle ce qui est essentiel dans son rôle ?
- L’autonomie réelle : a-t-elle besoin d’être constamment recadrée, ou avance-t-elle avec clarté ?
- L’impact sur l’équipe : est-ce que sa présence soutient la dynamique ou la freine ?
- Les signaux faibles : les petits malentendus, les erreurs récurrentes, la confusion des rôles sont souvent les premiers signes que “quelque chose ne prend pas”.
Si cela ne fonctionne pas, que faire ?
Il ne s’agit pas toujours de “faire marche arrière”, mais parfois de réajuster le cap :
- Nommer la situation avec bienveillance et clarté. Dire ce qui ne fonctionne pas n’est pas une attaque, c’est un acte de responsabilité.
- Explorer d’autres possibles. Peut-être que la personne a des talents ailleurs. Ce n’est pas un échec d’orientation, c’est une occasion de repositionnement.
- Se faire accompagner. Un regard externe (supervision, coaching, RH) aide souvent à clarifier ce qui se joue réellement.
- Rappeler le sens du poste. Trop souvent, les fonctions sont mal définies ou les priorités mal partagées. Revenir au “pourquoi” et au “pour quoi faire” peut suffire à réaligner.
Et si, malgré tout, le constat reste le même : alors il faut oser trancher.
Pas contre la personne, mais pour la mission, pour l’équipe, pour l’équilibre.
Le courage managérial, ce n’est pas être dur.
C’est être juste.
C’est savoir dire “non” à temps, plutôt que de laisser une situation s’enliser.
C’est prendre soin des personnes, y compris quand cela passe par une décision difficile.
C’est reconnaître qu’un bon manager n’est pas celui qui ne se trompe jamais, mais celui qui ose corriger la trajectoire avec discernement et humanité.
Et si l’organisation aidait ses managers à être courageux ?
Parce que ce courage ne s’improvise pas.
Les managers ont besoin d’être formés, soutenus, et supervisés pour oser poser des limites, clarifier les rôles, ou dire “ça ne colle pas” sans craindre les conséquences politiques ou relationnelles.
Les organisations qui cultivent cette maturité gagnent en fluidité, en confiance et en qualité. Elles comprennent que le courage managérial n’est pas une brutalité, mais une compétence clé de leadership — au service du collectif.
Et vous ?
Quand avez-vous, pour la dernière fois, pris une décision courageuse dans votre rôle de manager ?
Et qu’est-ce que cela a changé, pour vous, pour votre équipe ?
