Et si le problème n’était pas le salarié, mais le cadre ?

Quand l’accompagnement individuel masque un problème collectif

Une chronique récente dans L’Echo posait une question inconfortable : et si nos pratiques managériales, en voulant bien faire, aggravaient ce qu’elles prétendent soigner?

L’auteur, Laurent Taskin, professeur à la Louvain School of Management, y pointe ce qu’il appelle le piège d’un management trop psychologisant, c’est-à-dire un management qui répond à des problèmes organisationnels (perte de sens, désengagement, isolement) par des solutions centrées sur l’individu : coaching, bien-être, pleine conscience, contrat psychologique.

Ce diagnostic m’a frappé. Pas parce qu’il invalide l’accompagnement individuel, c’est mon métier et j’y crois profondément. Mais parce qu’il pose une question que je rencontre régulièrement sur le terrain : à quel moment l’accompagnement d’une personne devient-il le cache-misère d’un problème de système ?

Le manager épuisé n’est pas un cas isolé

Quand un manager vient en supervision parce qu’il ne dort plus, qu’il doute de lui, qu’il se sent seul face à ses équipes, on peut travailler sa posture, ses émotions, ses représentations. C’est utile. C’est nécessaire.

Mais si dix managers de la même organisation vivent la même chose en même temps, la question change de nature. Ce n’est plus un problème de personnes. C’est un problème de cadre.

Travailler uniquement sur les individus dans ce cas-là, c’est, je le dis avec bienveillance, soigner le symptôme sans toucher la cause.

L’illusion du « refaire collectif » par les individus

Ce que Taskin décrit avec précision, c’est la tendance à vouloir recréer du collectif en s’adressant aux individus : on leur demande de « se reconnecter », de « renforcer leur sentiment d’appartenance », de retrouver du sens par eux-mêmes.

Mais le collectif ne se reconstruit pas par addition de volontés individuelles. Il se construit dans des espaces, des rituels, des règles du jeu partagées, c’est-à-dire dans du cadre organisationnel.

C’est là que, dans ma pratique, la frontière entre accompagnement individuel et accompagnement organisationnel devient décisive. Et c’est souvent là que je dois nommer quelque chose à mes clients : « Ce que vous me demandez de traiter au niveau individuel a besoin d’être traité à un autre niveau. »

Ce que l’accompagnement peut, et ne peut pas, faire

Je ne pense pas que la réponse soit de supprimer l’accompagnement individuel. Le coaching, la supervision, le soutien aux managers ont toute leur place.

Mais leur place est complémentaire, pas substitutive. L’accompagnement individuel est pertinent quand la personne a besoin d’espace pour penser sa propre pratique, quand elle traverse une transition professionnelle ou identitaire, quand elle veut développer des ressources personnelles face à une situation complexe.

Il ne suffit plus, et peut même nuire, quand le vrai sujet est une organisation qui ne dit pas clairement ce qu’elle attend, un collectif qui n’a pas d’espace pour se réguler, un projet d’entreprise qui ne fait plus sens parce qu’il n’est plus partagé.

Pour un accompagnement qui sait lire les deux niveaux

Ce qui me semble être la valeur ajoutée d’un accompagnement mature aujourd’hui, c’est précisément cette double lecture : voir la personne et voir le système dans lequel elle opère.

C’est ce que permet la supervision, notamment lorsqu’elle est pratiquée en groupe : on entend les situations singulières, mais on voit aussi les patterns qui traversent plusieurs personnes, plusieurs contextes. Et parfois, ce que la supervision révèle, c’est moins un problème de compétence individuelle qu’un problème de design organisationnel.

C’est cette capacité à nommer cela, sans jugement, avec précision, qui permet à l’accompagnateur de rendre un vrai service : pas juste soulager, mais éclairer.

Si cet article vous parle, c’est peut-être que vous êtes vous-même dans cette tension. Je serais heureux d’en discuter.